Consultatio, quo vadis?

Wie sich Unternehmensberatung entwickelt

Wenn ich Kunden im Dialog erzähle, dass ein Teil meiner Leistung ist, dass Sie erkennen, dass Sie keine Unternehmensberatung benötigen, ernte ich regelmässig fragende Blicke.

„Das scheint ja kein zukunftsfähiges Geschäftsmodell zu sein.“, ist eine der häufigsten Antworten. Und ja, für das was allgemein als typische Leistung einer Unternehmensberatung zählt, wird es in Zukunft eher weniger Bedarf geben.

Um das zu verdeutlichen, macht es Sinn den Aspekt Nutzenversprechen aus dem Integralen Modell am Beispiel von Beratungsleistung zu erläutern.

Ausprägung von Beratung & Coaching

Purpur: Da sich purpurne Organisationen abschirmen und möglichst keinen Input von außen annehmen, gibt es hierzu aus Beratungssicht kein spezifisches Nutzenversprechen. Wenn in einer sehr familären Organisation Unternehmen sagen, dass sie keine Beratung benötigen, kann das in dieser Ebene seinen Ursprung haben. Typischer ist aber eher eine schlechte Erfahrung mit Beratung, welche nicht den versprochenen Nutzen geliefert oder die Unternehmenskultur nicht wertgeschätzt hat.

Aspekt Nutzenversprechen Beratung

Rot: Auf dieser Ebene agieren Berater, die Ich-orientierte Ergebnisse, wie Stärke, Glück, Erfolg, Geld,…versprechen. Oftmals handelt es sich um sehr extrovertierte, präsente Menschen, die alle Facetten der Kommunikation (Sprache, Gestik, Mimik) einsetzen, um Ihre individuelle Erfahrung als eine allgemeingültige Handlungsempfehlung zu vermitteln. Oftmals untermauern Berater auf dieser Ebene Ihre Kompetenz dadurch, Bücher über Ihr persönliches Erfolgsgeheimnis zu schreiben.

Auch Interim-Management hat hier teilweise seinen Platz, wenn der heldenhafte Interim Manager gesucht wird, der den Laden endlich in den Griff kriegen soll.

Blau: Das klassische Beratungsfeld – ich weiß etwas, was Du nicht weißt. Expertenberatung ist hier angesiedelt. Denn nicht für alle Themen macht es wirtschaftlich Sinn, das Wissen im Unternehmen vorzuhalten. Expertenberatung in der blauen Ebene verliert aber durch zwei Trends an Bedeutung:

  1. Wissen ist verfügbar – ein erstes Halbwissen ist in wenigen Minuten über Wikipedia erreichbar. Und wer zwei bis drei Tage Zeit investiert bringt sich durch öffentlich verfügbare Informationen auf einen Wissensstand der für den Start ausreichend ist. Das notwendige weitere Wissen innerhalb eines Projektes kann anschließend schrittweise aufgebaut werden. Daß das grundsätzlich funktioniert, haben Heerscharen von Juniorberater in den letzten Jahrzehnten bewiesen, die Ihrem Kunden im passenden Lehrbuch immer nur 5 Seiten voraus waren.
  2. Notwendiges Wissen wird in Zukunft über Services eingekauft. Beispielhaft sei hier das Thema Exportwissen genannt. Früher wurde der Export-Experte eingekauft, um das interne Team für Basisthemen immer wieder auf Stand zu bringen und zusätzlich bei komplizierteren Fällen hinzugezogen. Heute lagert das Unternehmen die Abwicklung an einen Softwaredienstleister aus, welcher sicherstellt, dass immer alle rechtlichen Belange erfüllt werden. Es sind primär nur noch Schulungen für die Bedienung der Software notwendig. Nehmen Sie sich einmal Zeit und schauen Sie, wo sie in Ihrem Unternehmen bereits Expertenleistung durch Serviceleistung ersetzt haben, sie werden überrascht sein.

Orange: Auf dieser Ebene geht es weiterhin um die Vermittlung von Fachkompetenz, allerdings verändert sich die Methodik von Lösungsimplementierung in Richtung erfahrungsorientiertes Lernen und Coaching. Durch diesen Ansatz entsteht interne Lösungskompetenz. Das Team kann in Zukunft auch ohne Beratung das Thema weiter bearbeiten und verbessern. Und zieht dabei ggf. punktuell immer wieder den Berater hinzu.

Sehr gut sichtbar ist das bei LEAN Management Beratung. Die Basiselemente zu LEAN werden in Trainings als Fachkompetenz vermittelt, geht es in Richtung kontinuierlicher Verbesserung oder Rüstzeitoptimierung wechselt die Methodik zu erfahrungsbasiertem Lernen. Neben der inhaltlichen Vermittlung des Wissens erfolgt als Mehrwert durch Entwicklung des Teams auch an anderen Stellen.

Grün: Auf dieser Ebene findet sich Coaching, welches Fähigkeiten entwickeln soll. Fachliche Inhalte werden nur noch begrenzt und in Form mehrerer Alternativen eingebracht. Agile Coaches agieren auf dieser Ebene, oder auch LEAN KATA Coaches. Organisationen, welche stabil und gesund grün ausgeprägt sind benötigen keine Beratung mehr, bzw. akzeptieren Sie in Ihrer bisherigen Form auch nicht mehr.

Eingesetzte Coaches sollten ab der dieser Ebene auch auf Supervision zurückgreifen, um die eigene Gedankenwelt zu reflektieren.

Ein interdisziplinärer Beratungsansatz hat ebenfalls seinen Ursprung in grün. Der Berater vernetzt beim Kunden vorhandene Wissenspools. Er ist Übersetzer zwischen den Fachbereichen und Hierarchien, im Rahmen der Digitalisierung oftmals zwischen IT und operativen Fachbereichen.

Rolle des Beraters

Gelb: Auf der gelben Ebene geht es um Persönlichkeitsentwicklung. Das klare Ziel sind Erkenntnisprozesse des Coachees, damit verbietet sich fachlicher oder leitender Input durch den Coach. Während bis zur grünen Ebene ein Berater über trainiertes Verhalten wirksam sein kann (wenn auch nicht authentisch), ist dies ab der gelben Ebene nicht mehr möglich. Empathie und das bedarfsgerechte Springen durch die Ebenen, um die richtige Methode auszuwählen sind keine simulierbaren Fähigkeit. Auch empfiehlt es sich, dass der Berater selbst ein entsprechendes Coaching durchlaufen hat und auf Supervision zurückgreift.

Türkis: Auf dieser Ebene geht es um Systemerkenntnis in Teams, Organisationsstrukturen oder Wertschöpfungsnetzwerken. Da sowohl Kundenteam als auch Coach selbst- und systemreflektiert arbeiten, darf der Coach Teil des Systems werden. Die Rollen Berater und Coach verschwimmen, er kann seine eigene Erfahrung, sein Wissen und seine Perspektive wieder einbringen, übernimmt bei Bedarf sogar situative Führungsaufgaben und lernt ebenso, wie das Team durch die Zusammenarbeit.

Der Coach variiert seine Arbeitsweise zwischen fachlichem Input und reflektierenden Coaching Methoden, so wie es die Situation erfordert. Tatsächlich erst auf dieser Ebene ist sowohl fachliche als auch methodische Unterstützung auf Augenhöhe möglich.

Fehlende Passung lässt Beratungsprojekte scheitern

Auf allen Ebenen gibt es professionelle und erfolgversprechende Angebote. Damit ein Beratungsprojekt erfolgreich ist, muss der Beratungsansatz aber zur aktuellen Kundenausprägung passen.

Ein agiler Coach (grün), der in einer stark blau geprägte Unternehmenskultur Agilität einführen soll wird nicht wirksam werden. Er muss in der Lage sein die Ebene zu Wechseln, einen Beziehungsaufbau mit blauer Wissenvermittlung zu gestalten, anschließend Methodenkompetenz (orange) aufbauen, bevor er mit der eigentlichen Aufgabe Gestaltung ergebnisoffener Prozesse beginnt. Dieser Wandel ist allerdings zeitaufwändig, wird häufig durch die Organisation verhindert und scheitert dadurch.

Ebenso können Sie ein funktionierendes grün ausgeprägtes Team massiv stören, wenn Sie einen roten oder blauen Berater einsetzen. (Gleiches gilt natürlich auch für rote oder blaue Führung.)

Dies bei der Beraterauswahl zu berücksichten ist sehr wichtig, den sowohl Kunde als auch Berater sind am Ende nicht zufrieden und geben sich ggf. gegenseitig die Schuld dafür. Die eigentliche Ursache ist aber, dass Kunde und Berater im gemeinsamen System keine gemeinsame Sprache gefunden haben.

Integrales Modell unterstützt bei der Projektgestaltung

In unseren Projekten leistet uns das Integrale Kompetenzmodell eine sehr effektive Hilfestellung, da unsere Kunden Ihre aktuelle Ausprägung in den relevanten Beratungsaspekten selbst erarbeiten. Auf diese Ausgangslage können wir unser Angebot spezifisch anpassen. Es ist unsere Mission den Kunden beratungsautark zu machen. Damit setzen wir auf Methoden, welche auf der gleichen oder eine Ebene über der aktuellen Ausprägung liegen.

Lean im Integralen Kompetenzmodell

Dieser Ansatz funktioniert bis der Kunde die grüne Ebene erreicht hat. Das ist aktuell für die meisten Branchen ausreichend. Diese Ebene beinhaltet ebenfalls das Themenfeld Nachhaltigkeit, ein Wandel der Organisation in Richtung der grünen Ebene ist daher auch aufgrund der gesellschaftlichen Veränderung strategisch zu überlegen.

Wird kontinuierliche Verbesserung tatsächlich gelebt, erkennen Teams irgendwann, dass Hindernisse zur weiteren Verbesserung nur noch in den eigenen Köpfen vorhanden sind. Die Tür zu gelbem Coaching öffnet sich damit.

Wertewandel erfordert Methodenwandel

Und Wirtschaftswissenschaftler*innern wie Silja Graupe denken bereits darüber nach ganze Wirtschaftsysteme, in Hinblick auf Ihre Fähigkeit die wachsende Komplexität zu beherrschen, zu hinterfragen. Mit der Erkenntnis, dass ein Wandel notwendig ist. Auf Ihrem Vortrag beim ECGPW-19 in Bremen erläuterte Sie dazu das Potential der Gemeinsinn-Ökonomie. Ein solcher Wandel ermöglicht ud erfordert gleichsam türkise Beratungsansätze.

Sie interessieren sich dafür, wie wir unsere Leistung ganz an Ihre individuellen Bedürfnisse anpassen, um Führungskräfte und Beschäftigte mit größter Effizienz im Projekt wirksam werden lassen? Und wie Ihre Organisation beratungsautark werden kann? Wir laden Sie ein zu einem offenen Austausch, auf welchen wir uns sehr freuen.

Photo: Photo by Jukan Tateisi on Unsplash

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