LEAN – AGIL- Digital

Wirksamkeit kommt vor Methodik

Es wird wohl keine Führungskraft geben, welche sich aktuell nicht mit mindestens zwei der drei Themenfelder auseinandersetzten darf. Und auch keine welche dabei nicht auf Widerstände und Ängste der Beschäftigten trifft.

Im folgenden Artikel zeige ich zuerst die Verwandtschaft zwischen LEAN und AGIL auf. Anschließend stelle ich die beiden Ansätze im Kontext der Digitalisierung in Hinblick auf den kostenoptimalen Digitalisierungsgrad dar. Abschließend gebe ich einen Ausblick warum es zu den oben genannten Widerständen kommt und wie Unternehmen Ihre individuelle Antwort auf diese Herausforderung finden können.

Der Artikel enthält keine Basisinformationen zu den Themenfeldern. Gerne verweisen wir auf:
LEAN Allgemein: https://de.wikipedia.org/wiki/Lean_Management
LEAN Glossar: https://www.gerke-cantow.de/app/download/28086822/Glossar+der+Lean+Begriffe.pdf
AGIL Glossar: https://www.agiler-arbeiten.de/A-Z_Glossar_agiles_Arbeiten.html

LEAN = AGIL ?!

LEAN = AGIL, da regt sich sicherlich Widerspruch. Denn natürlich haben die Methoden eine unterschiedliche Entstehungsgeschichte, Background und Anwendungsgebiete. Der Widerspruch wird aber insbesondere dadurch befeuert, dass LEAN auf LEAN Production und „Verschwendung“ reduziert wird. Aber die Begründer von AGIL haben sich durchaus einiges abgeschaut von Toyota und LEAN Management Philosophien. Das wird deutlich wenn wir uns den Themen einmal anhand einiger der AGIL Prinzipien nähern.

Agile Prinzipien und LEAN Philosophie

Agiles Manifest

LEAN Philosophie

Unsere höchste Priorität ist es, den Kunden durch frühe und kontinuierliche Auslieferung wertvoller Software zufrieden zu stellen.

Kundenorientierung ist auch für LEAN Management das höchste Gut. Im Idealfall im one-piece-flow. Ein wertvolles Produkt im kleinstmöglichen Zyklus.

Fachexperten und Entwickler müssen während des Projektes täglich zusammenarbeiten

Die Kooperation von unterschiedlichen Disziplinen als Regelprozess findet sich zum Beispiel im Shopfloor Meeting.

Errichte Projekte rund um motivierte Individuen. Gib ihnen das Umfeld und die Unterstützung, die sie benötigen und vertraue darauf, dass sie die Aufgabe erledigen

Ein zentrales Element der LEAN Philosophie ist Respect for People, das zentrale Element um Vertrauen in die Beschäftigen und Teams aufzubauen.

Die effizienteste und effektivste Methode, Informationen an und innerhalb eines Entwicklungsteam zu übermitteln, ist im Gespräch von Angesicht zu Angesicht

Der direkte Dialog beim Gemba Walk ist zentrales Element des LEAN Managements, ebenso wie die Bereitstellung aller relevanten Informationen direkt beim Betroffenen.

Agile Prozesse fördern nachhaltige Entwicklung. Die Auftraggeber, Entwickler und Benutzer sollten ein gleichmäßiges Tempo auf unbegrenzte Zeit halten können

MURA fördert eine gleichmässige Belastung der Arbeitplätze und Beschäftigten, MURI die gesunde Belastung, welche ein gleichmässiges Tempo auf unbegrenzte Zeit ermöglicht.

Einfachheit — die Kunst, die Menge nicht getaner Arbeit zu maximieren — ist essenziell

Die Reduzierung von Verschwendung, MUDA, ist zentrales Philosophieelement im LEAN.

Die besten Architekturen, Anforderungen und Entwürfe entstehen durch selbstorganisierte Teams

Eigenverantwortung, Empowerment und Teamarbeit sind auch in den LEAN Prinzipien verankert.

Regelmäßig reflektiert das Team, wie es effektiver werden kann und passt sein Verhalten entsprechend an

Kaizen als Philosophieelement der kontinuierlichen Verbesserung beschreibt das aus LEAN Sicht ideal.

Sehr schön ersichtlich wird das auch daran, dass zum Beispiel das Scrum Framework letztendlich nichts anderes als eine verschachtelte Struktur von PDCA Zyklen (Plan, Do, Check, Act) ist – ebenfalls ein Kernelement von LEAN. Und Epics, Stories und Tasks letztendlich standardisierte Rahmen für zu erledigende Aufgaben darstellen.

LEAN und AGIL vereint. Der SCRUm Zyklus als verschachtelter PDCA Zyklus.

Das heißt, ein Unternehmen welches vollumfänglich auf LEAN Management setzt ist auch ein agiles Unternehmen, denn es erfüllt die Agilen Prinzipien. Das heißt im Gegenzug auch, dass ein agiles Team, welches die Prinzipien ernst nimmt, auch LEAN ist.

Vollumfänglich heißt dabei NICHT alle LEAN oder agilen Methoden vollständig einzusetzen, sondern die Prinzipien bzw. die LEAN Philosophieelemente zu respektieren und umzusetzen. Welche Methoden in der jeweils spezifischen Aufgabenstellung die richtigen sind, kann jedes Team individuell ausprägen.

Der Erfolg von LEAN und AGIL hängen also am vielbeschworenen Mindset, welches, soviel sei an dieser Stelle schon erwähnt, aber von keinem der Ansätze gezielt bearbeitet, sondern vorausgesetzt oder als Scheiterungsgrund angegeben wird.

LEAN und AGIL im Kontext der Digitalisierung

Im Kontext der Digitalisierung sind insbesondere zwei Blickwinkel interessant.

Natürlich verändert Digitalisierung direkt und indirekt die Methoden von LEAN und AGIL. Ohne Digitalisierung ist zum Beispiel ein Scrum Projekt in einem örtlich verteilten Team nicht denkbar, sei es durch Projekttools wie Jira, sei es durch Collaboration Plattformen oder die Möglichkeit einfacher und schneller Videokonferenzen. Auch eine Codeverwaltung unterstützt Teams, ebenso wie Testroutinen, welche ursprünglich manuelle Tätigkeiten automatisieren.

Gleiches gilt für LEAN, Materialversorgung über KANBAN kann ich digital erweitern und über Unternehmensgrenzen hinweg einsetzen, die Visualisierung von Störungen lässt sich durch Manufacturing Execution Systeme verbessern oder Predictive Maintenance optimiert vorbeugende Instandhaltung. Digitalisierung liefert aus einer technischen Sicht unbegrenzte Ansätze zur Optimierung in Richtung eines One-Piece-Flow, bei 0 Fehlern und 100% Wertschöpfung.

Wohlgemerkt, Ansätze aus Sicht der eingesetzten Methoden. Die Philosophie und Prinzipien bleiben davon unberührt. Sowohl LEAN als auch AGIL setzen dort immer auf den Mensch als wichtigstes Element, da bislang nur dieser kreativ arbeiten und Lösungen auf bislang unbekannte Situationen entwickeln kann. Tesla hat mit seiner vollautomatischen Fabrik gezeigt, dass höchste Digitalisierung nicht gleichzeitig heißt höchste Effizienz und Qualität. Dagegen setzte Toyota auf Autonomation, das System muss den Fehler erkennen und stehen bleiben, die Lösung entwickelt der Mensch. Und ist damit seit Jahrzehnten in Bezug auf Effizienz und Unternehmensergebnis führend.

Der optimale Digitalisierungsgrad

Das Spannungsfeld entsteht also zwischen Mensch und Technik. Und LEAN und AGIL finden unterschiedliche Antworten darauf.

In Hinblick auf einen optimalen Automatisierungsgrad in Abhängigkeit der Komplexität der Anforderung hat Professor Pfohl ein Modell zum optimalen Automatisierungsgrad entwickelt, welches sich auch auf Digitalisierung anwenden lässt.

Optimaler Digitalisierungsgrad

Das Modell unterstützt ideal, um ein grundsätzliches Verständnis aufzubauen. Digitalisierung ersetzt, analog zur Automation prinzipiell menschliche Leistungen. Innovative Digitalisierung, welche etwas grundsätzlich Neues schafft, das der Mensch ohne Technik nicht realisieren kann, blenden wir hier für die weitere Betrachtung aus.

Wird die menschliche Leistung kontinuierlich durch Digitalisierung ersetzt, so sinken deren Kostenbestandteile bis auf Null (grüne Linie).

In Hinblick auf die durch die Digitalisierung entstehenden Kosten (gelbe Linie) sind zwei Aussagen wichtig. Zum einen sind Anfangsinvestition notwendig, um überhaupt mit Digitalisierung zu beginnen. Zum Beispiel durch die technologischen Entwicklungen oder bedarfsorientierte Bereitstellung von Digitalen Services aus der Cloud sinkt diese Kostenhürde aber kontinuierlich.

Gleichzeitig handelt es sich bei der Kurve nicht um eine Gerade, sondern die Kurve steigt exponentiell an. Um die „letzten 10% Mensch“ zu ersetzen muss das Unternehmen damit signifikant mehr Geld investieren, als diese Arbeitsleistung selbst kostet.

Rein mathematisch ergibt sich damit der optimale Digitalisierungsgrad am Schnittpunkt der beiden Geraden, wenn also der Einsatz der digitalen Technik eben so viel kostet, wie die Arbeitskraft, welche dadurch ersetzt werden soll.

Sowohl LEAN als auch AGIL haben in dieser Betrachtung nun ähnliche Effekte – Sie verschieben den kostenoptimalen Digitalisierungsgrad nach links. Damit erhöhen Sie bei kostenoptimalen Digitalisierung den Faktor Mensch im System.

LEAN schafft dies durch Reduzierung von Komplexität, durch Standardisierung von Prozessen, durch Reduzierung von nicht wertschöpfenden Zeiten von Mensch und Maschine und durch kontinuierliche Verbesserung. (Bildlich gesprochen, die Gerade verschiebt sich nach links)

AGIL schafft dies, in dem die Kompetenz des Teams steigt mit Komplexität umzugehen. Bei vorgegebener Komplexität einer Aufgabenstellung sinken die damit verbundenen Kosten.
(Bildlich gesprochen, die Steigung der Gerade reduziert sich)

Stärkung der Problemlösungskompetenz

In diesen Überlegungen ist allerdings außer acht gelassen, dass jeder Mensch Problemlösungskompetenz besitzt (auch wenn diese häufig nur Wissensarbeitern, nicht aber Werkern auf dem Shopfloor zugesprochen wird). Diese lässt sich durch Digitalisierung nicht ersetzen. Eine Personalreduzierung durch Digitalisierung reduziert damit die Problemlösungskompetenz des Unternehmens selbst und gefährdet dadurch die zukünftige positive Entwicklung. Ein vollständig automatisiertes Unternehmen kann sich (auf lange Sicht) weder verbessern, noch auf Veränderungen bei Kunden und Märkte reagieren. Es ist damit nicht zukunftsfähig.

Sowohl LEAN als auch AGIL enthalten in Ihren Prinzipien Vorgaben, welche genau diese Problemlösungskompetenz kontinuierlich steigern sollen. Ist also damit für Unternehmen die diese erfüllen alles gut?

Mitnichten, die meisten Unternehmen fokussieren eben auf sichtbare Methoden und Prozesse. Die Haltung der Mitarbeiter oder unternehmenskulturelle Rahmenbedingungen werden nicht berücksichtigt. Am Ende stellt das Unternehmen fest, dass LEAN halt nur in der Produktion funktioniert, oder agile Methoden an sich nicht funktionieren. Eine Fehleinschätzung, die viel Potenzial liegen lässt. Wer hierzu vertiefende Informationen sucht, empfehle ich gerne unseren Artikel zu LEAN im Integralen Kompetenzmodell in denen wir uns mit dieser Problematik näher auseinander setzen.

So stehen Unternehmen aktuell vor dem Dilemma, dass zwar Prinzipien und Methoden bereit stehen, um die Problemlösungskompetenz zu steigern, die notwendige Transformation aber weder beschrieben noch strukturiert angegangen werden kann. So bleiben sowohl LEAN als auch AGIL auf halber Strecke und Abteilungsgrenzen liegen. Und damit auch wichtige Ergebnisse für die Zukunftsfähigkeit des Unternehmens.

Integrale KATA als Lösung des Dilemmas

Sie suchen nach einer Lösung aus diesem Dilemma? Mit der Integralen KATA bieten wir Ihnen einen Ansatz, mit welchem Sie mit Ihrem Team komplexen Herausforderungen erfolgreich begegnen können. Und bei LEAN Management und AGIL als auch bei Digitalisierung handelt es sich um komplexe Herausforderungen – sowie alle anderen unternehmerischen Veränderungen, welche Abteilungsgrenzen überschreiten oder mehrere Menschen gleichzeitig betreffen. Gerne stehen wir für ein unverbindliches Gespräch zur Verfügung.

Sie haben die Herausforderung, wir die Methode die Ihnen beweist, dass Ihr Team die Kompetenz hat auch ohne Beratung diese Herausforderung zu lösen.

Photo by Sean Pierce on Unsplash

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