LEAN Management im Integralen Kompetenzmodell

Die Digitalisierung führt aktuell zu einer Renaissance von LEAN Management. Denn noch deutlicher als früher wird sichtbar, dass schlanke Prozesse elementare Basis für erfolgreiche Digitalisierung und nachhaltigen Unternehmenserfolg sind.

Durch konsequenten unternehmensweiten Einsatz von LEAN Methoden und der LEAN Philosophie erreicht ein Unternehmen im Umfeld Digitalisierung dabei insbesondere vier Ziele:

  1. Reduzierung der betrieblicher Komplexität durch Standardisierung
  2. Beschleunigung kundenorientierter Prozesse
  3. Steigerung der Produktqualität
  4. Reduzierung der Digitalisierungskosten

5S, Genbutsu, Kanban oder Poka Yoke liefern dafür die Basis. Aber selbst mit regelmäßigen Kaizen Workshops wird keine echte kontinuierliche Verbesserung erreicht. Zwar können punktuell und zeitlich begrenzte Verbesserung in einem Prozess realisiert werden. Störungen, Mitarbeiterwechsel und veränderte Rahmenbedingungen und neue kundenanforderungen stören dieses Leistungsplateau aber immer wieder.

Notwendig ist ein täglicher Verbesserungsprozess in allen Prozessen, realisiert von allen Beschäftigten im Unternehmen – unabhängig von Fachbereich und Rolle. Toyota macht dies vor und Mike Rother hat diese Verbesserungsroutine seit 2009 in seinen Büchern zur Toyota KATA beschrieben. Sich als Unternehmen in eine lernende Organisation zu transformieren ist oberstes Ziel. Diese sind in der Lage auf alle Veränderungen und Störungen eine Lösung zu entwickeln und diese schnell umzusetzen.

Die von Rother beschriebene Verbesserungs- und Coaching KATA sieht dabei formal sehr einfach aus, erfordert aber geradezu eine dramatische Entwicklung des Unternehmens in Werten, Führungsansatz und Menschenbild. Der dafür notwendige Veränderungsprozess um die Methode wirksam einzusetzen stellt Unternehmen vor große Herausforderungen. Herausforderungen auf welche die KATA selbst keine Antwort geben kann, konzentriert Sie sich doch auf die sichtbaren äußeren Elemente des Unternehmens. Nicht sichtbare, innere Bestandteile des Unternehmens, der Teams und der Mitarbeiter werden nicht aktiv bearbeitet.

So richtig der Ansatz ist, einen deutschen Toyota wird es auch mit Einführung der LEAN KATA nicht geben. Dies möchten wir im Anschluss noch klarer motivieren.

LEAN Management wirkt in allen Quadranten

Um diese Aussage und den dahinter liegenden Veränderungsbedarf besser zu verstehen haben wir LEAN Elemente im integralen Kompetenzmodell verortet und sind zu interessanten Erkenntnissen gelangt. (Im folgenden Abschnitt nutzen wir Grundlagen des Integralen Kompetenzmodells, welche Sie im Link nachschlagen können.)

  1. LEAN Elemente finden sich in allen vier Quadranten des Modells. LEAN Methoden & Philosophieelemente sind in den beiden unteren, Toyota Führungskräfte Evaluation und individuelle Kulturausprägungen in den oberen beiden. Sie verteilen sich in die Ebenen Rot bis Grün, mit Schwerpunkt blau und orange und sprechen dabei die gesunden Ausprägungen der jeweiligen Entwicklungsebene an. Toyota macht also das, was sich auch losgelöst aus dem Integralen Kompetenzmodell heraus motivieren lässt – eine gesunde marktorientierte Ausprägung der Unternehmenskultur mit motivierten und engagierten Mitarbeitern ist zentrale Grundlage für Unternehmenserfolg.
  2. Ein zentrales Element des Erfolges von Toyota liegt in der japanischen Kultur verborgen und gestaltet dort von Kindesbeinen an das Denken und Handeln. Monozukuri als Kulturelement des lebenslangen Lernens in Richtung Meisterschaft – in LEAN mit dem Fokus perfekte Prozess für perfekte Produkte zu gestalten. Und Kizuki als Element des ZEN – bewusst wahrnehmen. Die Kreidekreisgeschichten von Taiichi Ohno sind fester Bestandteil von LEAN Basiskursen. Schon Kinder lernen bei Fehlern Hypothesen zu bilden, diese umzusetzen und aus der Erfahrung zu lernen, ebenso wie wir Zähne putzen oder Schuhe binden lernen. Die LEAN KATA versucht indirekt diese Elemente durch Routine im Inneren der Mitarbeiter zu verankern.
  3. Führungskräfte in der Toyota Manager Evaluation müssen sich ebenfalls auf allen Ebenen messen lassen. Mit Kadai Suiko wird die Fähigkeit kraftvoll Aufgaben zu erfüllen bewertet (Rot), im Soshiki die Fähigkeit eine Fabrik zu leiten und zu organisieren (Blau). Das dritte Element der Bewertung ist Kadai Souzouryoku, die Fähigkeit Probleme zu erkennen und kreative Lösungen zu entwickeln (Orange). Sowie Kadai Katsuyou als Fähigkeit jeden Mitarbeiter kontinuierlich zu entwickeln und das Beste aus Ihm zu machen (Kante Orange-Grün). Und letztlich im Jinbou – dem Vertrauen, welches die Mitarbeiter in die Führungskraft haben (Kante Grün-Gelb).
  4. Doch Vertrauen wird nur geschenkt, wenn es auch empfangen wird. Ein Element der Toyota Philosophie ist Respect for People oder Respect for Humanity. Dieses Element steht aufgrund der Verankerung des Taylorismus in deutschen Industrieunternehmen meist auf schwachen Beinen. Baut Taylorismus doch auf einem Menschenbild aufbaut, dass nur durch genaue Anweisung und Kontrolle die volle Leistungsfähigkeit von Mitarbeitern erreicht. Erforderlich ist aber Freiraum und Vertrauen gepaart mir Respekt und Wertschätzung als Teil der Unternehmenskultur.

Was müssen Unternehmen daraus lernen?

Mehrere Erkenntnisse ergeben sich daraus. Ohne einen Wertewandel in Richtung Respekt vor und Vertrauen in Mitarbeitern lässt sich das schlummernde Potential für Verbesserung und Innovation nicht nutzbar machen. Und dieser Wandel in Kommunikation und Handeln betrifft Führungskräfte ebenso wie Mitarbeiter und stellt das Unternehmen vor komplexe Herausforderungen.

Es gilt aus den bisherigen Erfahrungen zu lernen und das vorhandene Managementsystem kritisch zu hinterfragen. Es hat seinen Ursprung in den 20er Jahren des letzten Jahrhunderts und war bestens geeignet um in ungesättigten Märkten zu wachsen; in einem Umfeld in dem Entscheidungen aus kurzfristigen finanziellen Kriterien möglich waren. Mittlerweile stehen fast alle Unternehmen in einem globalen Wettbewerb und Kunden erwarten weit mehr als ein akzeptables Produkt zu einem günstigen Preis. Der Wunsch nach Innovation, herausragendem Service oder Nachhaltigkeit sind nur eine Auswahl der Herausforderungen für welche Unternehmen Lösungen finden müssen.

Es wird keinen deutschen Toyota geben. Ausgehend von deutschen oder europäischen Kulturelementen gilt es eine eigene LEAN Interpretation zu entwickeln und eigene Routinen für Veränderung und Innovation zu gestalten. Bespielhaft sei hier die Ihlemann AG genannt, welche Ihren Weg gestaltet und dafür Zeit, Budget und Freiraum zur Verfügung gestellt hat. Sich von anderen Unternehmen inspirieren zu lassen ist eine wunderbare Möglichkeit um Visionen zu gestalten. Ein Kopieren der Lösung ist nicht möglich. Jedes Unternehmen muss ausgehend von seiner Geschichte und seinen aktuellen Führungskräften und Mitarbeitern den eigenen Weg durch unbekanntes Terrain in Richtung erfolgreiche Zukunft finden. Die Lösungen der Vergangenheit taugen nicht für die Herausforderungen der Zukunft.

Ist erfolgreiche Unternehmensentwicklung Zufall?

Nein. Es gibt Mittel und Wege Unternehmen bei der Lösung Ihrer Herausforderungen zu begleiten und eine nachhaltige und erfolgreiche Unternehmensentwicklung zu ermöglichen.

Das Integrale Kompetenzmodell liefert auf hoher Flugebene die Basis für Visionsarbeit und Dialog. Die LEAN KATA kann eine Möglichkeit sein auf Mitarbeiterebene positiv auf Veränderungsbereitschaft und Haltung einzuwirken. Fehlt nur noch ein Weg diese beiden Ebenen zu verbinden und die Veränderung von Teams, Kultur und Werten aktiv zu gestalten. Dazu haben wir die Integrale KATA entwickelt, einen interdisziplinären Ansatz, welcher es Ihrem Unternehmen ermöglicht das Lösen von Herausforderungen zur Routine zu machen.

Haben wir Ihr Interesse geweckt? Vereinbaren Sie noch heute einen 4-stündigen Workshop zum Integralen Kompetenzmodell und der Integralen KATA.

Wir bieten Ihnen den Workshop innerhalb unseres Pay-what-ist-worth Ansatz an. Für individuelle Termine kontaktieren Sie uns per Mail oder telefonisch. Wir freuen uns auf Ihre Anfrage.

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