Vier Handlungsfelder für mehr Unternehmenserfolg

Unternehmenserfolg – mehr als Geld und Zahlen

Auf den ersten Blick eine einfache Frage. Im industriellen Unternehmen wird Erfolg primär an wirtschaftlichem Erfolg – Bilanz und GuV als Hauptmethoden gemessen. Dabei kommen Kennzahlen wie Wachstum, Umsatz oder EBIT zum Einsatz. Gerne wird auch auf Innovationsstärke, effiziente Prozesse, digitales Marketing verwiesen … je nachdem wen Sie fragen.

Aber wie sieht das mit Non-Profit Unternehmen aus? Oder in einem innovationsstarken Tech-Startup? Oder in einem Familienunternehmen, welches gezielt eine strukturschwache Region stärken möchte? Oder in einem Unternehmen, für welches Menschenwürde und Nachhaltigkeit in der Lieferkette wichtig sind? Unternehmenserfolg ist vielschichtig, Wirtschaftlichkeit bleibt aber immer wichtig, da sonst auch die anderen Perspektiven langfristig nicht verfolgt werden können.

Es gibt einen klaren Zusammenhang zwischen der unternehmerischen Vision, seinen Werten und dem Unternehmenserfolg. Und insbesondere ist der Unternehmenserfolg abhängig von der Passung zwischen vier Quadranten, ohne welche Reibung und Spannungen entstehen, die sich negativ auf Erfolg auswirken.

Passung als Grundlage für Unternehmenserfolg

Unternehmen müssen in diesen vier Quadranten sowohl eine aufeinander abgestimmt Balance, als auch eine erstrebenswerte Vision entwickeln um erfolgreich Kundenbedürfnisse zu erfüllen. Zur Verdeutlichung drehen wir Erfolg einmal um.

Unternehmenserfolg auf den Kopf gestellt – Insolvenzanalyse

Eine Studie des Zentrums für Insolvenz und Sanierung an der Universität Mannheim e.V. liefert für diese Blickrichtung folgende Auswertung:

Insolvenzursachen

Durch Sortieren ergeben sich vier Cluster:

  • Geld: Fehlendes Controlling – Lücken in der Finanzierung – Unzureichendes Debitorenmanagement – Fehler bei Investitionen – Unkontrollierte Investition und Expansion
  • Produkt & Markt: Falsche Produktplanung – Ungenügende Marktanpassung – Egozentrik, fehlende Außenorientierung – Mangel an strategischer Reflexion
  • Führung: Autoritäre, rigide Führung – Dominanz persönlicher über sachliche Motivation
  • Beschäftigte: Probleme beim Personal – Ungenügende Transparenz und Kommunikation – Zu viel Wechsel

Geld

Das Themenfeld behandelt eine klassische wirtschaftliche Aufgabenstellung, die einem Unternehmen das Genick brechen kann. Und in den meisten Unternehmen finden sich in der Insolvenzphase kreative Ansätze zur Lösung. Immerhin knapp 1/3 der Insolvenzen mit Streitwert größer 5 Millionen gelingt die Sanierung.

Die Ursachen sind aber sehr komplex. Durch ausgefeilte Liquiditätsplanung oder perfekte Investitions- und Beschaffungsfreigabeprozesse lassen sich Risiken senken. Fehlendes Bewusstsein für Kosten oder mangelnde Transparenz und Kommunikation lassen sich aber nur bedingt ausgleichen.

Die zentrale Ursache für Insolvenz liegt damit in einem dysfunktionalen Verhalten im Unternehmen. Entscheidungen werden von Menschen getroffen und von anderen zu wenig motiviert kritisch hinterfragt. Ein Kombination aus fehlerhaften Prozessen und Strukturen, Unternehmenskultur und Werten sowie individuellen Fähigkeiten in Führung und Kommunikation, im Denken und in der eigenen Haltung bilden die komplexe Ursache des scheinbar einfachsten Insolvenzgrund Geld.

Produkt & Markt

Eigentlich sprechen wir dabei über kundenorientiertes Innovationsmanagement. Für die Zukunftsfähigkeit jedes Unternehmens ist das seit der Globalisierung der Märkte eines der zentralen Themen, um Unternehmenserfolg sicherstellen.

Nicht umsonst haben Innovationsmethoden wie Design Thinking die Produktentwicklung drastisch verändert – wird doch der Kunde mit seinen Bedürfnissen in den Mittelpunkt des Innovationsprozesses gerückt.

In Zeiten der Digitalisierung geht es dabei nicht mehr nur um physische Produkte, sondern verstärkt um Geschäftsmodelle und Services die auf Daten beruhen. Diese Geschäftsmodelle berücksichtigen neue und veränderte Bedürfnisse der Kunden. Dadurch ergeben sich viele neue Chancen für Unternehmenserfolg.

Aber auch dieser Punkt ist deutlich vielschichtiger. Gerade Unternehmen, welche heute erfolgreich sind, stecken die Hindernisse häufig in den Köpfen der Beschäftigten und Führungskräfte. „Warum mit einer innovativen Idee in einem aktuell kleinen Markt Risiken eingehen und womöglich den eigenen Bonus gefährden?“ In ausgeprägten ROI Kulturen sterben zukünftige Erfolge auch daran, dass Sie sich eben nicht in zwei Jahren refinanzieren. Und die Bereitschaft mit einer Idee auch einmal zu scheitern, ist im deutschen Mittelstand noch wenig ausgeprägt.

So übernehmen Startups oder chancenorientierte Unternehmen die Bearbeitung dieser neuen Märkte. Wachsen die Märkte, dann sind die guten Marktpositionen besetzte. Clayton M. Christensen, Professor an der Harvard Business School prägte dafür den Begriff Innovators Dilemma.

Autoritäre, rigide Führung – Dominanz persönlicher über sachliche Motivation

Fragt man Beschäftigte, dann dürfte Führungsschwächen nicht nur im Fall von Insolvenz in Bezug auf Probleme im Unternehmen benannt werden. Aber auch hier ist die Realität deutlich vielschichtiger.

Die Führungskraft ist ja nicht so, weil es Ihr Spaß macht. Sondern weil Sie davon überzeugt ist, dass Ihr gewähltes Vorgehen das sachlich Beste ist, um Unternehmenserfolg zu ermöglichen. Die Ursachen findet sich hier fast immer im persönlichen Wertekanon und in verinnerlichten Glaubenssätzen. Und allzu häufig treibt die Unternehmenskultur Führungskräfte in das toxische Verhalten, ohne das es ihnen wirklich bewusst ist.

Der Satz „Jedes Unternehmen hat die Führungskräfte, die sie verdient“, lässt sich unterschiedlich interpretieren. Aber liest man Stellenanzeigen für Führungskräfte, dann finden sich darin immer noch häufiger Anforderungen aus dem Taylorismus anstelle von Kompetenzen an Kooperationsfähigkeit oder Leadership.

Prof. Dr. Sascha Friesike, in Berlin Professor für digitale Innovation und Leadership nennt für Führungskräfte (und Beschäftigte) vier Kompetenzen, welche im Zeitalter der Digitalisierung elementar sind, um den eigenen Bereich oder das Unternehmen erfolgreich zu entwickeln: Kommunikation Kollaboration Kreativität Kritisches Denken. Das sind nicht unbedingt die Kompetenzen, welche man in einer klassischen Ausbildung vermittelt bekommt.

Probleme beim Personal – Ungenügende Transparenz und Kommunikation – Zu viel Wechsel

Regelmäßig veröffentlicht Gallup seine Engagement Studie zur Mitarbeitermotivation, mit erschreckenden Zahlen. Bis zu 70% der Beschäftigten leisten demnach nicht Ihr Bestes, haben womöglich schon innerlich gekündigt. Die Aussagen stellen sich in jedem Unternehmen individuell dar, aber selbst 10 oder 20% sind für ein mittelständisches Unternehmen eigentlich zu viel.

Betrachten wir allerdings den Raum, welcher Beschäftigten zur Entwicklung von intrinsischer Motivation gegeben wird, dann sieht es mit den Kernaspekten dafür meist sehr schlecht aus.

  • Autonomy – selbstbestimmtes Arbeiten
  • Mastery – kontinuierliches Lernen und Austauschen mit Fachcommunity
  • Purpose – Sinn der eigenen Arbeit

Quelle: Drive – was Sie wirklich motiviert, David H. Pink, 2009

Nur die besten Mitarbeiter machen Unternehmen erfolgreich. Die Besten sind dabei aber nicht irgendwelche High-Performer, sondern alle Mitarbeiter des Unternehmens, welche sich für die Vision des Unternehmens einsetzen. 95% der unternehmerischen Leistung wird im Team und durch Kommunikation erbracht, nur 5% durch Einzelleistung.

Durch die aktive Integration der Mitarbeiter in den Veränderungsprozess zeigen Sie die unternehmerische Wertschätzung und steigern die Problemlösungskompetenz der Mitarbeiter. Das vermeintlich hässliche Entlein wird zum wunderschönen Schwan, wenn die Unternehmenskultur es zulässt.

Und was für Führungskräfte gilt, gilt auch für Beschäftigte – „Jede Führungskraft hat die Mitarbeiter, die sie verdient.“ Die Unternehmens- und Führungskultur muss im Sinne des Unternehmenserfolges neue Antworten finden und nicht nur aus der Vergangenheit und ohne Perspektive für eine dynamische Zukunft Antworten geben.

Veränderung im vollständigen Ziel- und Entwicklungsraum

Arbeiten im vollständigen Entwicklungsraum

Unabhängig was Sie im Unternehmen betrachten oder verändern. Immer werden Sie feststellen, dass Sie die oben genannten vier Handlungsfelder wieder finden. Sie werden auch feststellen können, dass die Ursache der Handlungsfelder immer wieder auch auf die Eingangs erwähnten vier Quadranten zurückzuführen sind. Und dass insbesondere die beiden Quadranten Individuum Innen mit Haltung, Denken und Fühlen und Gemeinsam Innen mit Werte, Kultur, Beziehungen bislang nicht ausreichend im Projekt berücksichtigt wurden.

Durch unseren Integrale Organisationsentwicklung können Sie die vier Quadranten und die vier Handlungsfelder für Unternehmenserfolg ganzheitlich bearbeiten. Der wertorientierte Kontext eröffnet einen anderen Blick auf bestehende Muster und Verhaltensweisen. Bislang Unbewusstes wird ins Bewusstsein gerückt und neue Handlungsoptionen eröffnen sich.

Durch unser iterative Vorgehen werden neue Erkenntnisse schnell in Entscheidungen und Veränderungen integriert. Setzen auch Sie auf unseren Ansatz für mehr Unternehmenserfolg. Wir freuen uns auf das Gespräch.

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Photo by Zac Durant on Unsplash

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